“風(fēng)險可控可承受”一直是我經(jīng)營企業(yè)的重要原則。盡管中國建材集團的重組看上去風(fēng)馳電掣、勢如破竹，但始終都是在防范風(fēng)險的基礎(chǔ)上謹慎理智、規(guī)范有序地推進。就國內(nèi)重組來說，中國建材集團堅持以下幾個原則：不是主業(yè)堅決不涉足；有強有力競爭者的區(qū)域市場堅決不進入；不在我們戰(zhàn)略區(qū)域內(nèi)的企業(yè)，再賺錢也堅決不收購。在海外重組中，我判斷可不可以做的一個基本邏輯是：這個業(yè)務(wù)中有沒有中國要素，比如能否將對方的技術(shù)引進中國，或?qū)⒅袊统杀镜囊蛩剌斎牒Ｍ馐召彽钠髽I(yè)；國內(nèi)的管控模式能否嫁接并恰當(dāng)應(yīng)用于海外的企業(yè)等。如果沒有中國要素，再好的項目，我們也不會貿(mào)然進入，否則只會“引火燒身”。
那么，“防火墻”在哪里？如何實現(xiàn)風(fēng)險可控可承受？我覺得，這個問題不能一概而論，要根據(jù)具體情況進行具體分析。企業(yè)風(fēng)險可分為三類：一是戰(zhàn)略性風(fēng)險，如投資決策等，這類風(fēng)險的規(guī)避和防范要靠科學(xué)化的決策，避免“一言堂”和盲目決策；二是戰(zhàn)術(shù)性風(fēng)險，如企業(yè)運營過程中的風(fēng)險，這類風(fēng)險往往需要規(guī)范管理來防范，在這方面，有時企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人最擔(dān)心的是某一個環(huán)節(jié)或某一位干部的失誤造成大的系統(tǒng)性風(fēng)險；三是偶發(fā)式風(fēng)險，如火災(zāi)、地震等突發(fā)事故，這類風(fēng)險往往不可預(yù)測，但可以通過購買商業(yè)保險來應(yīng)對。
可以看出，除了偶發(fā)式風(fēng)險，企業(yè)的其他風(fēng)險都能找到相應(yīng)的“防火墻”。如果再往深層次探究就會發(fā)現(xiàn)，盡管不同風(fēng)險的規(guī)避方法不同，但都要以兩個原則為前提：一是靠制度規(guī)范；二是靠慎重決策。
從源頭上說，任何風(fēng)險的防范和應(yīng)對都有賴于制度的建設(shè)，用制度來發(fā)現(xiàn)風(fēng)險、防范風(fēng)險、化解風(fēng)險，將風(fēng)險預(yù)設(shè)在安全可控的范圍之內(nèi)。企業(yè)規(guī)模大了，層級多了，風(fēng)險有時會防不勝防，只靠口頭提醒或簡單的懲罰來增強風(fēng)險意識還不夠，關(guān)鍵要靠內(nèi)部機制的規(guī)范和約束，建立健全組織及各項制度，這樣才能提高效率，減少隨意性和盲目性。所以說，應(yīng)對風(fēng)險最好的“防火墻” 和“滅火器”是制度。
例如，把風(fēng)險管理納入企業(yè)經(jīng)營的全過程，把全面風(fēng)險管理和戰(zhàn)略規(guī)劃、項目發(fā)展、日常經(jīng)營管理結(jié)合起來；建立一套完善的管控體系，提高企業(yè)的運行質(zhì)量；建立規(guī)范的治理結(jié)構(gòu)，形成真正權(quán)責(zé)明確的制衡機制；建立強大的內(nèi)審機構(gòu)，定時定點進行審計，確保企業(yè)合法合規(guī)經(jīng)營。
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